Причина часто заключается не в одной крупной ошибке, а в разнице между обоснованной стоимостью потребности и фактическими расходами. Компания может закупать больше необходимого, использовать завышенные нормативы, принимать решения без полноценного сравнения цен, оплачивать дополнительные работы или не учитывать расходы, возникающие после приобретения материалов и услуг.

Контроль закупок МТР и услуг – это проверка экономической обоснованности расходов на каждом существенном этапе закупочного процесса. Его задача – установить, соответствует ли фактическая стоимость закупки потребности бизнеса, рыночным условиям, согласованным требованиям и полученному результату.

Для собственника важно не просто найти отдельные отклонения, а понять, где именно возникают потери, сколько они стоят и какие изменения позволят повысить эффективность закупок.

Приведённые ниже ситуации и расчёты носят иллюстративный характер и показывают подходы к анализу закупочных расходов.

1. Почему компания может переплачивать за МТР и услуги

В бухгалтерской отчётности отражается сумма расходов, но сама по себе она не показывает, насколько рационально были использованы деньги.

Например, рост затрат на материалы может быть вызван объективным изменением рыночных цен. Но он также может быть связан с избыточными объёмами, неэффективным выбором характеристик, дополнительными расходами на доставку или отсутствием альтернативных технических решений.

Поэтому при контроле закупок необходимо разделять три ситуации:

• Обоснованные расходы – затраты, необходимые для получения требуемого результата на приемлемых условиях.
• Неэффективные расходы – затраты, которых можно было избежать без ухудшения качества, безопасности или результата работ.
• Подозрительные отклонения – операции, по которым имеющихся данных недостаточно для подтверждения экономической обоснованности.

Последняя категория требует дополнительного анализа, но не означает автоматически, что произошло нарушение.

Практическая задача контроллинга – выявить отклонения, проверить их причины и установить, какие из них действительно можно устранить.

2. Где искать финансовые потери в закупках МТР

В закупках материалов, оборудования, запасных частей и других ресурсов основные потери могут возникать ещё до подписания договора или проявляться уже после поставки.

Необоснованно высокая закупочная цена

Цена может превышать сопоставимый рыночный уровень из-за недостаточного анализа предложений, использования устаревших ориентиров или отсутствия переговорной позиции.

При этом сравнивать только стоимость единицы товара недостаточно. На цену влияют технические характеристики, производитель, объём партии, условия оплаты, доставка, сроки поставки и гарантийные обязательства.

Что проверять:

• фактическую цену единицы МТР;
• цены сопоставимых закупок компании за предыдущие периоды;
• предложения альтернативных производителей и поставщиков;
• условия поставки, оплаты и предоставляемых гарантий;
• причины существенного отклонения от сопоставимого уровня.

Сравнение должно проводиться по одинаковым или приведённым к сопоставимому виду характеристикам. Иначе более дешёвое предложение может относиться к материалу с другими свойствами или условиями поставки.

Рассмотрим ситуацию. Компании необходимо приобрести подшипники для насосного оборудования. Поставщик А предлагает цену 8 500 руб. за единицу с доставкой и гарантией 24 месяца. Поставщик Б – 7 900 руб., но доставка оплачивается отдельно и составляет 600 руб. за единицу, а гарантия – 12 месяцев.

После учёта доставки стоимость предложений становится одинаковой. При этом у первого поставщика гарантийные обязательства продолжительнее. Если остальные характеристики и условия сопоставимы, предложение А может оказаться экономически предпочтительнее.

Этот пример показывает, почему при выборе поставщика важно оценивать не только цену товара, но и полные условия приобретения.

Избыточные объёмы закупки

Закупка по сниженной цене не всегда означает экономию. Большая партия может потребовать дополнительных складских площадей, заморозить оборотные средства и создать риск того, что часть материалов останется невостребованной.

Например, поставщик предлагает скидку 10% при увеличении закупки с 500 до 1 000 единиц материала. Однако годовая потребность компании составляет около 600 единиц. В результате дополнительные 400 единиц придётся хранить, а средства, вложенные в их приобретение, не будут доступны для других задач бизнеса.

Прежде чем согласовывать увеличенную партию, необходимо сопоставить полученную скидку с затратами на хранение, финансирование запасов и риском того, что часть материалов не будет использована или утратит актуальность. Если совокупные дополнительные расходы превышают выгоду от скидки, увеличение партии экономически нецелесообразно.

Что проверять:

• соответствие объёма закупки производственной или операционной потребности;
• остатки на складах и незавершённые заказы;
• нормативы расхода и фактическое потребление;
• сроки хранения и вероятность устаревания материалов;
• обоснованность закупки сверх текущей потребности.

Здесь важно оценивать не скидку отдельно, а экономический результат всей операции.

Неоптимальные технические требования

Компания может приобретать материалы с характеристиками, которые превышают реальные требования производства или эксплуатации. Обратная ситуация тоже создаёт расходы: недостаточные характеристики приводят к ускоренному износу, замене, ремонту или повторной закупке.

Проблема возникает, если техническое задание составляется без достаточного экономического обоснования или альтернативные решения не рассматриваются.

Что проверять:

• соответствуют ли спецификации реальным условиям применения;
• существуют ли технически допустимые аналоги;
• чем обоснованы требования к производителю и характеристикам;
• как выбор влияет на стоимость владения.

Например, для производственного помещения рассматриваются два варианта оборудования вентиляции с сопоставимой производительностью и необходимыми техническими характеристиками. Более энергоэффективная модель стоит на 40% дороже. По расчётам, экономия электроэнергии позволит компенсировать разницу в цене только через 12 лет, тогда как ожидаемый срок службы оборудования составляет 8 лет.

В такой ситуации приобретение более дорогой модели может быть экономически нецелесообразным. Однако окончательное решение должно учитывать не только срок окупаемости, но и надёжность оборудования, расходы на обслуживание, требования к безопасности и условия эксплуатации.

Изменять технические требования исключительно ради снижения цены нельзя, если это ухудшает безопасность, надёжность или выполнение обязательных требований.

Дополнительные расходы после покупки

Первоначальная цена не всегда отражает полную стоимость приобретения и использования ресурса. К ней могут добавляться доставка, разгрузка, монтаж, настройка, обслуживание, ремонт и расходы, связанные с простоем оборудования.

Поэтому для существенных закупок полезно рассчитывать совокупную стоимость владения – Total Cost of Ownership (TCO). Такой подход учитывает не только закупочную цену, но и связанные с приобретением и использованием затраты.

Что проверять:

• какие расходы не включены в первоначальное предложение;
• какие затраты возникнут в процессе эксплуатации;
• насколько различаются альтернативы по полной стоимости.

3. Где возникают потери при закупке услуг

В закупках услуг цена особенно сильно зависит от содержания задания, объёма работ и критериев приёмки. Если эти параметры описаны недостаточно точно, сравнивать предложения и контролировать итоговые расходы становится сложнее.

Неопределённый объём работ

Если в договоре указано общее описание услуги без измеримых результатов, компания рискует оплачивать работы, необходимость и объём которых трудно проверить.

Что проверять:

• конкретный состав работ;
• количество, периодичность и трудоёмкость операций;
• ожидаемый результат;
• критерии приёмки;
• порядок согласования дополнительных работ.

Для услуг важно оценивать не только стоимость часа или смены, но и фактический результат за весь период договора.

Например, договор на клининговое обслуживание предусматривает «ежедневную уборку офисных помещений», но не содержит точной площади, перечня операций и периодичности выполнения отдельных работ.

В результате компания оплачивает услугу, но не располагает достаточными критериями, чтобы проверить её фактический объём. Подрядчик может формально исполнять договор, тогда как часть необходимых работ остаётся невыполненной или выполняется реже, чем требуется.

Чтобы контролировать расходы, в договоре следует определить обслуживаемые зоны, перечень операций, периодичность, требования к качеству и порядок приёмки. Тогда собственник сможет сопоставлять стоимость услуги с фактически полученным результатом.

Повторная оплата и дублирование функций

Одну и ту же задачу могут выполнять разные подрядчики или внутренние подразделения. Иногда дублирование оправдано, например для независимого контроля или обеспечения непрерывности процессов. Однако без ясного распределения ответственности компания может оплачивать пересекающиеся функции без дополнительной ценности.

Что проверять:

• какие задачи входят в каждый договор;
• кто отвечает за результат;
• где пересекаются услуги подрядчиков и сотрудников;
• можно ли подтвердить необходимость каждого оплачиваемого блока работ.

Дополнительные работы и изменение стоимости

Первоначально привлекательная цена может существенно увеличиться из-за дополнительных соглашений, расширения объёма работ, продления сроков или включения услуг, которые не были учтены при планировании.

Сами изменения не обязательно необоснованны. Важно понять, вызваны ли они объективной потребностью, корректировкой задания или недостаточной проработкой исходных условий.

Что проверять:

• первоначальную стоимость договора;
• все изменения;
• основания для их согласования;
• накопительный эффект дополнительных расходов;
• соответствие итогового результата утверждённому заданию.

Показательный случай – ремонт производственного помещения. Договор заключён на сумму 2,5 млн руб. В ходе выполнения работ стоимость увеличилась до 4,1 млн руб. за счёт дополнительных соглашений, предусматривающих замену напольного покрытия, расширение электромонтажных работ и продление сроков.

Для собственника важно установить, почему эти расходы не были учтены при первоначальном планировании. Были ли они связаны с объективно выявленными дефектами, изменением требований или недостаточным обследованием объекта до заключения договора? Насколько обоснованы дополнительные расценки и можно ли было выполнить часть работ на более выгодных условиях?

Такой анализ позволяет определить, какая часть увеличения стоимости была необходимой, а какая могла возникнуть из-за недостаточной подготовки закупки или слабого контроля изменений договора.

Оплата без достаточного подтверждения результата

Документальное оформление не всегда гарантирует, что компания получила именно тот объём и качество услуг, за которые заплатила.

Для контроля необходимо сопоставлять договорные обязательства с фактическим результатом: отчётами, актами, измеримыми показателями, данными рабочих систем или другими доказательствами выполнения работ.

Если подтвердить результат невозможно, следует выяснить причину и определить, какие критерии приёмки необходимо изменить в будущем.

Например, компания оплачивает техническое обслуживание оборудования на основании акта, в котором перечислены общие виды работ, но не указаны обслуженные единицы оборудования, даты выполнения операций и фактические трудозатраты. При этом часть оборудования в отчётном периоде не эксплуатировалась.

В такой ситуации одного акта недостаточно, чтобы оценить обоснованность всей суммы. Необходимо сопоставить договор, график обслуживания, заявки, технические отчёты и сведения о фактически выполненных работах. Это позволит установить, соответствует ли объём оплаты реальному исполнению договора.

4. Как сравнивать цены и выявлять переплаты

Один из основных инструментов контроллинга закупок – сопоставление фактической цены с обоснованным ориентиром.

В качестве ориентира можно использовать:

• цены аналогичных закупок компании;
• актуальные коммерческие предложения;
• прайс-листы производителей и дистрибьюторов;
• данные по сопоставимым договорам;
• расчёт стоимости альтернативного технического решения;
• калькуляцию затрат, если её детализация доступна и применима.

Сравнение должно учитывать дату, объём, характеристики, условия оплаты, доставку и другие существенные параметры.

Простая разница между ценой закупки и средним значением по рынку ещё не доказывает переплату. Она показывает отклонение, которое необходимо объяснить.

Пример расчёта потенциальной переплаты

Предположим, компания приобрела 1 000 единиц материала по цене 12 000 руб. за единицу. Сопоставимый ориентир для аналогичного объёма, характеристик и условий поставки составляет 11 400 руб.

Потенциальное ценовое отклонение:

(12,000 – 11,400) × 1,000 = 600,000 руб.

Это не означает, что компания автоматически потеряла 600 000 руб. Сначала необходимо проверить сопоставимость предложений, доступность альтернативного поставщика, сроки поставки, условия оплаты, гарантии и другие существенные параметры.

Если анализ подтвердит, что аналогичный материал действительно можно было приобрести на сопоставимых условиях дешевле, выявленная разница станет основанием для оценки потенциальной экономии и корректировки закупочной практики.

Важно: при сравнении цен необходимо учитывать полную стоимость закупки, а не только цену единицы товара. Разница в условиях доставки, оплаты, гарантии и сопутствующих услугах может существенно изменить экономический результат.

5. Как определить приоритетные закупки для проверки

Проверять каждую операцию одинаково глубоко обычно нецелесообразно. Контроллинг должен концентрироваться на закупках, где возможный финансовый эффект и вероятность существенного отклонения оправдывают затраты на анализ.

Для первичной приоритизации можно оценить четыре фактора:

1. Объём расходов. Какую долю бюджета занимает категория или договор?
2. Ценовые отклонения. Насколько фактические цены отличаются от сопоставимых ориентиров?
3. Повторяемость. Возникает ли проблема в одной операции или регулярно?
4. Экономические последствия. Как отклонение влияет на себестоимость, сроки, производство или качество результата?

Для удобства каждой категории можно присвоить балл по установленной шкале и сформировать рейтинг приоритетности проверок.

В первую очередь обычно имеет смысл анализировать крупные повторяющиеся закупки, категории с существенной долей расходов и договоры, стоимость которых регулярно увеличивается после первоначального согласования.

Дополнительно полезно выделить операции, в которых отсутствуют сопоставимые ценовые данные или невозможно подтвердить фактический результат. Недостаток информации не доказывает потери, но снижает возможность обосновать экономическую целесообразность расходов.

Пример приоритизации.

Компания ежегодно закупает упаковочные материалы на 18 млн руб. Анализ предварительных предложений показывает, что цены разных поставщиков на сопоставимую продукцию отличаются до 25%. При этом закупки регулярно осуществляются у одного поставщика без документированного сравнения альтернатив.

Такая категория заслуживает приоритетной проверки: она формирует существенную часть расходов, закупки повторяются, а разница в предложениях указывает на необходимость проверить обоснованность действующих цен.

В ходе анализа следует сопоставить характеристики продукции, объёмы партий, условия доставки и оплаты, а также оценить, насколько реально доступные альтернативы соответствуют потребностям компании.

6. Как провести контроллинг закупок: практический алгоритм

Для первичной диагностики собственнику не обязательно сразу проверять всю закупочную деятельность. Можно начать с одной категории МТР, группы услуг или наиболее значимых договоров.

Шаг 1. Сформируйте выборку. Выберите закупки за определённый период и сгруппируйте их по категориям, объёмам, подразделениям и поставщикам.

Шаг 2. Проверьте исходную потребность. Установите, на основании чего определены количество, характеристики и сроки закупки.

Шаг 3. Сопоставьте цены. Приведите предложения к единым условиям и определите обоснованный диапазон стоимости.

Шаг 4. Рассчитайте полные расходы. Учтите доставку, дополнительные работы, эксплуатационные затраты и другие расходы, существенные для конкретной закупки.

Шаг 5. Сверьте договор и фактическое исполнение. Сопоставьте согласованные объёмы и требования с фактически полученными материалами или услугами.

Шаг 6. Изучите изменения и отклонения. Проверьте причины роста стоимости, дополнительных заказов, повторных работ и расхождений между планом и фактом.

Шаг 7. Подтвердите выводы. Разделите документально подтверждённые потери, потенциальную экономию и ситуации, требующие дополнительной проверки.

Шаг 8. Подготовьте план действий. Для каждого существенного результата укажите возможный финансовый эффект, необходимое изменение процесса, ответственного и срок повторной оценки.

Итогом должна стать не просто таблица с отклонениями, а перечень обоснованных управленческих решений.

Пример применения алгоритма

Компания начинает проверку с категории «ремонт технологического оборудования». За год заключено 12 договоров на общую сумму 36 млн руб.

При анализе закупок выявляются несколько обстоятельств:

• потребность в ремонте определяется заявками подразделений, но история неисправностей и повторных отказов системно не анализируется;
• стоимость нормо-часа у разных подрядчиков различается на 30–40%, при этом причины разницы не всегда документированы;
• по трём договорам стоимость работ увеличилась на 20–35% после заключения дополнительных соглашений;
• расходы на выезд специалистов и диагностику в ряде случаев не были включены в первоначальные расчёты.

Каждое из этих отклонений требует отдельной проверки. Необходимо установить, обусловлена ли разница в расценках квалификацией подрядчиков и сложностью работ, насколько обоснованы дополнительные объёмы и соответствуют ли предъявленные к оплате услуги фактическому исполнению.

По результатам анализа компания сможет определить, какие расходы были необходимыми, где возникли необоснованные затраты, а где есть потенциал экономии за счёт стандартизации требований к подрядчикам, улучшения планирования ремонтов и введения единого порядка согласования дополнительных работ.

Итогом проверки становится план корректирующих мер с оценкой финансового эффекта, ответственными и сроками реализации.

7. Какие показатели использовать собственнику

Для регулярного контроля полезно сформировать небольшую панель показателей. Она должна отражать не количество проведённых проверок, а экономические результаты закупочной деятельности.

Показатель	Что позволяет оценить
Фактическая цена относительно сопоставимого ориентира	Наличие ценовых отклонений
Расходы относительно бюджета	Соблюдение финансовых ограничений
Доля закупок с обоснованием цены	Качество экономической подготовки решений
Частота дополнительных соглашений	Стабильность исходных условий и планирования
Расходы на срочные закупки	Стоимость недостаточного планирования потребности
Объём избыточных и неиспользуемых запасов	Эффективность управления закупленными ресурсами
Доля услуг с измеримым результатом	Возможность подтвердить ценность оплаченных работ
Подтверждённая экономия после корректирующих мер	Фактический эффект внедрённых изменений

У каждого показателя должны быть определены формула расчёта, источник данных, периодичность и ответственный за результат.

Важно отличать реальную экономию от формального снижения цены. Если более дешёвый материал привёл к дополнительным затратам, а снижение стоимости услуги сопровождалось ухудшением результата, экономический эффект может оказаться отрицательным.

8. Когда необходим независимый контроллинг закупок

Внутренней аналитики может быть достаточно для регулярного мониторинга. Однако независимая проверка становится особенно полезной, если:

• существенные ценовые отклонения повторяются и не имеют убедительного объяснения;
• фактическая стоимость договоров регулярно превышает первоначальные расчёты;
• компания не может подтвердить обоснованность объёмов закупки или приёмки услуг;
• разные подразделения используют несовместимые данные и методики сравнения;
• выявленные проблемы затрагивают несколько этапов закупочного процесса;
• собственнику необходимо установить размер подтверждённых потерь и потенциал экономии.

Независимый контроллинг позволяет сопоставить финансовые данные, техническую потребность, договорные условия и фактические результаты, не ограничиваясь оценкой одного подразделения.

Если в ходе анализа обнаруживаются признаки возможного сговора, конфликта интересов или иных нарушений, необходима отдельная проверка соответствующих обстоятельств. Подозрительное отклонение само по себе не является доказательством злоупотребления.

Вывод: эффективные закупки – это обоснованные расходы, а не просто низкие цены

Компания может терять деньги не только из-за завышенных цен. Источником потерь становятся избыточные объёмы, неоптимальные технические решения, дополнительные расходы, дублирование услуг и отсутствие подтверждения фактического результата.

Чтобы определить, где закупки МТР и услуг снижают прибыль, собственнику необходимо сопоставить потребность, цену, полную стоимость, договорные обязательства и фактическое исполнение.

Практический результат контроллинга – выявленные и подтверждённые отклонения, оценка потенциальной экономии и конкретные меры, позволяющие улучшить финансовый результат без необоснованного снижения качества и надёжности.

Безопасность, которая приносит прибыль, – это в том числе защита бизнеса от необоснованных расходов и решений, снижающих его финансовую эффективность.

Paratus проводит независимый контроллинг закупок МТР и услуг: анализирует экономическую обоснованность расходов, проверяет условия закупок и фактическое исполнение договоров, выявляет источники финансовых потерь и возможности повышения эффективности закупочных решений.